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市场竞争与中国银行保险的发展 | |
加入日期：2005-9-5
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新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，谁领先于竞争对手开拓新的市场，谁就能获得更大的利润。因此，公司竞争战略应该着眼于找准价值创造点，开创市场所没有的业务模式，领先对手，获取优势。
中国的银行保险业从2000年开始迅速成为重要的保险分销渠道，截至2004年底银行保险保费已占国内总保费的26%。然而，与其重要性不相符的是中国银行保险的业务模式仍然处于相对初级阶段，多数仍然为简单的普通代理模式，无法充分发挥银行保险渠道的优势。这一事实严重拖慢了银行保险业务的发展。如何找准价值创造点，推动银行保险业务模式向更高级演进，已经成为了众多保险公司需要直面的问题。
银行保险的业务模式
银行保险是保险公司或银行采用的一种相互渗透和融合的战略，是将银行和保险等多种金融服务联系在一起，并通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供与保险有关的金融产品服务，以一体化的经营形式来满足客户多元化的金融服务需求。
银行保险业务发展至今天，已经形成了多种形态迥异的业务模式。这些业务模式按照整合的程度，自低而高分为普通代理关系、排他代理关系、战略联盟、合资公司、控股集团五种。由于整合程度的差异，合作的双方对银保业务的关注程度与银保业务的可获利性都有着巨大的差别。根据发达地区的历史经验，整合程度越高的业务模式能为保险公司和银行双方带来更大的收益。
普通代理关系是一种开放式的合作模式，银行和保险公司通过合作协议或非正式的合作意向建立合作关系。通过这种途径建立的合作关系大部分为一对多的关系，即一家银行同时和多家保险公司合作。对银行而言，这种模式不需要投入大量的前期成本就可以获得保险公司提供的产品和手续费，既丰富了产品线又能获得账面上的收益。但是，由于仅仅是简单的代理关系，保险公司不愿意大幅的投资以提升业务的水平，合作双方的注意力主要集中在产品的易售性及手续费的多寡。在这种模式下，保险公司和银行的品牌无法整合，更谈不上品牌效应的运用。
排他代理关系整合了银行和保险公司两者的产品优势，在排他性合作协议的框架下，通过双方产品的互补性以及服务的多样性实现交叉销售。保险公司将愿意为银行提供更多的产品和服务的支持，而银行则可以比普通代理关系得到更多的收益。但是，由于银行没有参与银保产品的开发，所以仍然无法区隔银行的顾客群；另外，由于只是代理关系，两者的品牌仍旧无法充分整合。
战略联盟正是为了解决专属产品和品牌整合这两个问题而形成的。战略联盟建立在排他协议之上，并且通过合同的方式，把双方在产品开发、品牌使用、银行职员培训等方面的安排落实。战略联盟可以有效地维持规模优势，实现高效的交叉销售，并且可以把银行网点初步建成金融超市。但是要战略联盟有效运作起来，必须从双方的高级管理层开始，自上而下形成统一的认识，并且要有良好的沟通渠道。
合资公司指的是由银行和保险公司各自出资成立一家银行保险公司。银行保险公司的业务主要为银行保险，所以在产品开发上需要和母公司的银行进行交流，了解母公司银行的客户类型及潜在需求，从而开发出极具针对性的产品组合。另外，由于银行和保险公司同为股东，可以基于平等协作而共同决策，并且可以对参股的银行保险公司给与充分的支持。但是，合资的银行保险公司在销售上，仍然仅仅把母公司银行视为一般的渠道，导致沟通和参与力度和深度不足；母公司银行的职员也难以把保险业务视同他们的主要业务。
整合程度最高的业务模式是控股集团。控股集团可以分为三类，第一类是由银行出资成立保险公司，第二类是由保险公司出资成立银行，最后一类是银行和保险公司同为某一金融公司的子公司。采用这一业务模型的公司，由于利益高度一致，从而产生了比上述各种模型更多的交叉销售的机会，同时相互的交流和业务渗透度都非常高。主要的问题就是监管和法律是否允许采用该业务模型。
以上五类业务模型，整合程度越高的，所能产生的利润边际越大。在国际上，银行保险最发达的地区，采用的业务模型多为合资公司或控股集团。
如何找准价值创造点，升级银保业务模式
目前国内的银行保险市场远没有达到相互渗透、一体化的要求，仍然存在业务模式初级、竞争点过分密集的情况，要想摆脱这种困局，最有效的办法就是跳出现有的市场竞争框架，建立全新的价值点，并且通过这些全新的价值点推动业务模式的主动升级。
一、创造新的竞争点，摆脱固有的竞争模式
固有的竞争模式是一种行业惯例，如果竞争主体默认了行业惯例，就意味着要么按照现有的规矩办事，要么失去市场。通常，竞争主体都会把行业惯例看成行业的运作方式予以接受。例如，一个行业目前的主要竞争集中在价格上，竞争主体就会认为若不进行价格战，就无法保持市场份额，从而加入到价格的竞争上。国内银行保险业也不例外，目前，竞争主要集中在如何提高收益率和网点的争夺上，众多的新进入者更是加剧了这两点上的竞争程度。尤为严重的是保险公司之间的竞争为银行带来了不良的影响，由于采用的是开放式分销协议，保险公司不得不以比同业更为丰厚的佣金、更易于销售的产品吸引银行合作，导致银行形成了这样一种观念--谁的佣金高就和谁合作，谁的产品好卖就卖谁的产品。保险公司和银行都没有形成良性的合作气氛和经营文化。
不打破这种行业惯例就只能停留在无休止的价格战上，就无法实现突破性增长。为此，保险公司应当避免沿用传统的战略逻辑，采用创造崭新价值点的战略。创造崭新价值点的战略否认市场竞争和发展的条件是给定的，否认战略思维应该以竞争对手为参照系；它认为公司的发展战略应该以整个行业的发展方向为参照系，竞争的环境应该由竞争主体营造而非遵从。应用于银行保险业，创造崭新价值点的战略要求保险公司必须寻求价格和佣金以外，与双方合作关系更为密切、更为关键的价值点。
二、六大价值创造点，升级业务模式
总结银行保险业务运作的过程，有助于我们发现尚未被发现的价值点。首先，必须开发出适合银行销售的保险产品，并根据产品和销售的特点对银行职员进行悉心培训；同时，要在保险公司和银行之间建立一套运作顺畅的行政管理系统，保证销售过程中以及随后的客户服务能够到位；当然，需要有足够的激励引导银行职员主动销售保险产品；最后，合作双方可以通过共用品牌使得资源可以进一步整合。从这一过程我们可以看到，已被开发的价值创造点有产品、培训、行政管理系统和激励，尚未被开发的有客户服务和品牌。我们通过扩展已开发的价值创造点的外延，以及赋予未开发价值点以内涵，来建立新的价值创造点。
产品应该针对银行客户的细分区隔进行开发，以达到与银行享有产品充分互补的效果。产品上的合作分两个层次。第一个层次自然是银行参与到产品开发的过程，把该银行特有的销售对象、销售习惯等特点融入产品特性中。这可以有效的实现产品的互补性。另外一层次是由保险公司根据银行普遍的销售对象，结合保险产品自身的区隔，细分出各类客户，从而针对的开发产品。虽然缺少银行的实际参与，缺少特定银行的针对性，但开发出来的产品也具有普遍的适应性。
培训，应该把握住银行建立理财中心的机遇，为银行职员提供全方位的金融知识的培训，并从中灌输保险公司自身的理念。这样的培训可以使得银行职员更全面掌握金融知识，同时由于认同保险公司的文化，在销售过程中更具主动性。
行政管理系统，除银保通等IT系统以外，保险公司和银行可以合作建立动态、持续的监控系统，定期评估销售的变化，把握市场机遇。这有助于保险公司和银行共同提高各自的业务运作水平。
激励是一把双刃剑，短期内能推动销售，长期可能损害渠道发展。根据BCG的研究，一方面，下放到个人的佣金激励能较大程度上推动销售；但另一方面，浮动的佣金收入有别于银行固定的薪酬体系，会让银行职员感到不适应，并且让他们以为该业务并非银行的主要业务，而消沉他们的销售积极性。所以，在长期内，我们应该把激励与培训结合在一起，运用软激励，例如提供资助让业绩优异的银行职员参加高级金融课程，或者资助他们考取国际认证等，辅助他们进行自身职业生涯的规划和发展，而非简单的给予金钱、旅游等硬激励。
客户服务的对象不仅仅是购买银行保险的顾客，还包括合作银行。保险公司必须理解顾客的需求，在客户细分的基础上针对性的开展客户服务。保险公司还可以寻求与银行共享客户数据库，根据客户自身的状况制定综合理财产品计划，让客户享受真正一站式的金融服务。与此同时，保险公司可以协助银行拓展业务范围，提升服务意识，提高客户留存率。这有助于合作双方以及顾客实现三赢的结果。
品牌效应有助于推动销售、凝聚银行员工，但要求双方采用的业务模式的整合程度至少在战略同盟以上。初级的品牌策略可以是双方联名，例如保险公司与银行的联名信用卡；高级的品牌策略包括品牌联盟、专有品牌的产品等。
三、在既有的法律框架下，主动升级业务模式
通过拓展原有价值点的外延，以及创造新的价值点，短期内可以分散竞争的集中度，为公司赢得时间来夯实基础，实现渠道的稳健发展；在长期，通过不断深入的合作，保险公司与银行之间的合作关系会更加紧密，合作深化的结果就是导致业务模式的演进，从整合程度较低的模式发展到更为高层次的模式。在整合程度更高的模式下，保险公司依然可以根据行业发展的方向，以及公司整体战略，依循创造新价值点的战略，来分析相互合作过程中如何创造更新的价值点，进一步拓宽和深化合作。
虽然在现有的监管体系下，只有少数公司能实现与银行共同组建合资保险公司，为数更少的公司才能成为金融控股集团，因此多数保险公司最多只能发展到战略同盟的阶段，但是相比其初级的代理关系，战略同盟所能实现的收益已经十分可观。因此，我们应该采用价值创新策略，主动去推动业务模式的升级更替。
| | 来源：中国保险网 | | 点击量：1648 |
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